Sådan får du succes med selvledelse

Opfattelsen af begrebet ’selvledelse’ har udviklet sig siden det opstod i 90’erne. Op gennem 90’erne var der fokus på individuel selvledelse. Med andre ord, hvordan man kan lede sig selv og fx skabe work-life-balance.

I 00’erne begyndte man at diskutere, hvornår selvledelse er individuelt- eller kollektivt fokuseret, men i dag ser man primært selvledelse som en organisationsstruktur. Det fortæller Michael Pedersen, der forsker i selvledelse, og har skrevet en række videnskabelige artikler og en bog om emnet.

Han skelner mellem to typer af selvledelse; Selvledelse som struktur i lederløse organisationer og ledelse af selvledende medarbejdere.

Selvledelse i lederløse organisationer

I lederløse organisationer og teams er der også ledelsesopgaver fx koordinering, motivation, performance, og opnåelse af resultater.

”I lederløse organisationer bliver ledelse ofte lagt ind i nogle arbejdsgange. Det kan være nogle regler, rammer eller koncepter for, hvordan de forskellige teams skal interagere med hinanden. Hvis vi lader det være op til folk selv, så ved vi fra forskning, at det er alfahannen eller -hunnen, der kommer til at bestemme”, siger Michael Pedersen

I verdens største lederløse organisation Buurtzorg, der leverer hjemmesygepleje og hjemmepleje, er der to ledere til 12.000 medarbejdere. De har håndteret ledelsesopgaven ved at skabe nogle retningslinjer for deres arbejdsgange. De har fx formaliseret mødeformer, performance og evalueringer og skabt selvstyrende teams, som har ansvaret for den interne organisering og for (selv)ledelse. Læs mere om Buurtzorg-modellen i VIVE’s rapport fra 2020.

”Når medarbejderne er ude hos de ældre, har de en form for selvledelsesprincip, der hedder ’kaffe først, så pleje og omsorg’. De skal først finde ud af, hvad den ældre har behov for. Når de kommer tilbage til teamet, har de en række formelle rutiner for, hvordan de holder møder. Fx at mødelederen skifter, og at de altid har 7 punkter på dagsordenen”, fortæller Michael Pedersen.   

Succesen med selvledende teams afhænger af sammensætningen i teamet.

”Eksperimenter i lederløse organisationer har vist, at selvledende teams fungerer bedst i organisationer, hvor medarbejderne har samme faglighed fremfor forskellige fagligheder”, siger han.   

Ledelse af selvledende medarbejdere

Når det er den enkelte medarbejder, der er selvledende, kræver det noget af lederen. Der er fx vigtigt at skabe rammer og retning og at være opmærksom på, hvordan den enkelte ønsker at blive ledt.

Nogle medarbejdere foretrækker at diskutere, hvad opgaven er, hvordan den løses bedst, hvilke systemer der skal bruges, og hvilke regler man skal være opmærksom på. Andre medarbejdere mener, at det er lederens opgave at finde ud af dette, fortæller Michael Pedersen.

”Selvledelse er ikke bare selvledelse. Man bliver nødt til at få en fornemmelse for, hvad frihed under ansvar betyder for den enkelte person, og hvordan man understøtter den proces bedst muligt”, siger han.

Selvstyrende- og selvledende opgaver

Michael Pedersen fortæller, at det er vigtigt at kende forskellen på selvstyrende og selvledende opgaver.

”Det er vigtigt at afklare, hvilke typer opgaver der er i organisationen, og hvad den enkelte skal tage ansvar for. Ellers kan der opstå konflikter. De fleste virksomheder har en blanding af selvstyrende- og selvledende opgaver”, fortæller han.

• Selvstyrende opgaver er arbejdsopgaver, der er indrammet af nogle regler, systemer eller best practices. Piloter følger fx en tjekliste, hver gang de letter et fly - de kan ikke bare improvisere.
• Selvledende opgaver kræver derimod, at den, der udfører opgaven, vurderer og fortolker. Som leder skal du fx finde ud af, hvornår du skal intervenere, og hvornår du skal give feedback – det kan du ikke slå op i en manual.

Indimellem kan der forekomme udfordringer mellem folk med selvstyrende- og selvledende arbejdsopgaver.

”En medarbejder med selvstyrende opgaver kan blive udfordret ved, at ting bliver lavet om. Dette passer måske ikke ind i systemerne. En medarbejder med selvledende opgaver kan måske synes, at det bliver for rigidt altid at følge reglerne”, siger han.

Udfordringerne ved selvledelse

Ifølge Michael Pedersen er der også nogle udfordringer forbundet med selvledelse:

”Vi kan forelske os i idéen om, at frisættelsen ved selvledelse i sig selv fører til positive ting. Men det gør den ikke altid. Vi glemmer nogle gange, at selvledelse også kan føre til grænseløshed, magtkampe og uformelle hierarkier”, fortæller Michael Pedersen.

Man skal også være opmærksom på, at folk forstår selvledelse forskelligt, at der kan være tvivl om, hvilke typer opgaver folk tager ansvar for, og at der kan opstå koordinationsproblematikker. Sidstnævnte handler bl.a. om, hvordan man koordinerer, hvornår man ikke afbryder hinanden, og hvornår folk står til rådighed.  

Forskning viser også, at high performers trives bedre under selvledelse, end low performers. Dette skyldes bl.a. at low performers har brug for hjælp til at finde ud af, hvad de skal gøre for at blive dygtigere til deres arbejde.

”Hvis disse problemstillinger ikke bliver løst, kan det være svært at få succes med selvledelse”, afslutter han.